Por quase duas décadas, desenvolvemos produtos e serviços usando a metodologia “Waterfall” em implementações “Big Bang”.
Neste mercado, altamentemente competitivo, os clientes têm grandes expectativas por soluções digitais, processos contínuos, melhores e inovadores, buscando produtos de qualidade, direcionados para atender as necessidades da vida cotidiana dos consumidores que estão cada vez mais exigentes.
Desafio
Muitas ideias de negócios e novos produto desenhados para encantar os clientes e enfrentar o aumento da concorrência, não poderiam ser colocadas em prática, visto que a entrega de TI ter atingido a sua capacidade máxima.
A sobrecarga significativa de requisitos de negócios e a falta de visão completa do cenário geral, geram dificuldades para priorização dos projetos, além de intensos debates sobre a alocação de recursos de TI sem uma base objetiva.
Objetivo
Mudar o modelo de entrega de TI de uma abordagem em Cascata (Waterfall) a um modelo baseado em metodologia Ágil.
Seria um salto quântico para aumentar significativamente a eficácia e eficiência da entrega de TI.
Esta transformação é necessária ocorrer dentro de meses, para enfrentar os desafios comerciais afim de reduzir os atrasos de entregas críticas de TI.
O modelo operacional verdadeiramente Ágil, baseado em equipes capacitadas, compostas por profissionais de negócios e TI, assumindo a responsabilidade de ponta a ponta, ajudam a corrigir as principais deficiências dos processos atuais:
- Reduzir o tempo de lançamento de produtos (“time to Market”)
- Melhor atender aos requisitos do cliente
- Aumentar a qualidade e a confiabilidade.
Implementação
Recomendamos iniciar com um projeto Piloto e a elaboração do MVP (minimum viable product) para o modelo de entrega Ágil.
Podemos iniciar a implementação do Piloto, seguindo esses 3 critérios:
- Entrega
Focar a transformação exclusivamente na entrega do produto, na área com os maiores desafios do momento.
O escopo inclui, portanto, toda a área de TI (incluindo equipes de projetos e sustentação) como recursos das áreas de negócio/produtos e operações
- Squads:
Montar três tipos de Squads com distintas responsabilidades:
a. Squad tecnologia: fornecendo a infraestrutura e as ferramentas necessárias para as demais Squads;
b. Squad de produtos/serviços: fornecendo produtos ou serviços distintos;
c. Squad de canais: combinando diferentes produtos ou serviços para criar uma experiência consistente do cliente em todos os canais.
- Estrutura organizacional
Para conseguir plenamente os benefícios da metodologia Ágil, seria recomendado realizar uma alteração na estrutura organizacional e linhas de reporte – implementando uma organização matricial onde a expertise funcional é organizada em seções (arquitetos, engenheiros, testadores, etc.)
Piloto / Roll out
Implementando um piloto, faz a alta gerência experimentar os benefícios do modelo operacional Ágil em primeira mão, obtendo as primeiras visões do quão poderoso este novo modelo operacional pode se tornar para a empresa.
Ao incluir todas as partes interessadas durante a fase de design, eles reconhecem que suas vozes, estão sendo ouvidas, que a nova organização Ágil está considerando as suas experiências e opiniões.
Leva-se alguns meses para transformar todas as organizações de entrega, aplicando as melhorias e os refinamentos que estão em andamento.
Após a estabilização das primeiras equipes Ágeis, os aprendizados devem ser incluídos no manual de iniciativa, fortalecendo toda a entrega dos produtos.
Alta Gestão
É necessário um forte compromisso da alta gestão para desenvolver a nova estrutura de equipes multifuncionais em torno de produtos e serviços, ao invés de equipes de TI organizadas em torno de sistemas.
Toda a equipe executiva deve entender que esta transformação exigirá agilidade e um ajuste contínuo da estrutura e do modelo operacional.
Mudar a mentalidade e a cultura das equipes de todas as áreas é um tópico que muitas empresas subestimam.
Academia Ágil
Recomendamos estabelecer uma academia Ágil eficaz para desenvolver internamente os talentos que a empresa precisará em escalar a utilização da nova metodologia.
A academia pretende desenvolver o aprendizado e habilidades para as novas funções que acompanham o modelo Ágil, como Agile Coaches, Scrum Masters e POs (Product Owners), além de programas dedicados a capacitar os gerentes do negócio e TI.
A academia também deve promover a mudança de cultura e conscientização em toda a organização.
Gestão de Mudanças / Incentivos
Essa mudança de mentalidade também deve ser acompanhada por um novo formato de gestão do desempenho (KPIs) e definição de incentivos, que se concentram nos membros da equipe no modelo Ágil, tais como: Focar no trabalho em equipe, no compartilhamento de conhecimentos e agregar valor aos clientes e negócios, como os principais valores.
Além da definição dos incentivos, os principais fatores neste processo de gestão de mudanças são: comprometimento (buy-in) da alta gestão, ajustes dos papéis e responsabilidades e ter bons agentes de mudança como Agile Coaches e Scrum Masters.
Os membros das “Squads” começarão a compreender completamente o novo poder e as oportunidades que passam a ter, assumindo a propriedade dos seus produtos do início ao fim.
Para alguns dos funcionários, essa mudança será muito grande, mas a maioria da equipe vai ter a oportunidade de experimentar um crescimento pessoal, em um nível que nunca haviam testemunhado antes.
Mudar a mentalidade e a cultura da organização é um desafio permanente que não deve ser nunca subestimado.
Resultados
Adotando um modelo completamente novo de priorização e gestão de portfólio, há uma divisão detalhada das prioridades estratégicas traduzidas em backlogs da “Squad”; este modelo aponta com mais clareza as restrições de recursos de TI e das necessidades de nova capacidade de recursos para poder atender a estratégia de negócios esperada.
Com a adoção do Ágil, a empresa tem um “mecanismo de entrega” funcional, com produtividade significativamente mais alta, resultando em menor tempo de lançamento de um novo produto ao mercado.
É perceptivo um aumento na satisfação dos funcionários, conseguindo atrair um número significativo de novos profissionais em um mercado com forte concorrência e escassez de profissionais.
Fatores Críticos de Sucesso
- A adesão da alta gerência é crucial quando se trata de qualquer mudança organizacional em larga escala, especialmente Ágil.
2. Participação de todas as partes interessadas, (toda a empresa e TI) no design de transformação, garante que todos sintam que suas vozes são ouvidas e apoiarão a nova maneira de trabalhar.
3. Feitas todas as atividades acima, é importante que o trabalho seja abordado da maneira correta:
- Tendo um entendimento detalhado do atual estado (“as is”) para encontrar os pontos mais críticos
- Iniciando a implementação o mais rápido possível para avançar iterativamente em direção a uma organização Ágil.
- Os recursos e capacidades vêm à tona e as novas funções que o Ágil traz, como POs e Agile Coaches, devem ser preenchidas por indivíduos altamente qualificados e capacitados para que possam ser responsáveis pela da tomada de decisão.
- Um programa de capacitação em escala é crucial nesse sentido – principalmente em mercados com poucos talentos.
- Finalmente, uma estratégia de comunicação forte e direcionada durante a execução para promover a transparência entre todos os níveis dentro da organização.
Próximos Passos
No entanto, ainda há muito trabalho a ser feito – o domínio do Ágil é um processo contínuo, com três etapas iminentes:
- Escalando o Ágil horizontalmente e verticalmente: aumentando o número de equipes ágeis e reorganizando os “Squads” de produtos, serviços e canais, ao mesmo tempo em que transformam as operações de suporte de TI, vendas e BackOffice em Ágeis.
- Melhoria contínua de capabilidades, estrutura, processos e recursos da organização.
- Impulsionar a mudança cultural, aumentar a motivação, o envolvimento e o desempenho de todos os funcionários.
por Ofer Henkin
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